Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur im Unternehmen von B. Schmid & Arnold Messmer
Rezension der Studienschrift Nr. 68:

 "Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur im Unternehmen"

von Brunhilde Schram MAS, MBA

Einleitung

Verantwortung in der Führungskraft-Mitarbeiterbeziehung und – auf organisationaler Ebene – als Verantwortungskultur – spielen in Zeiten gesteigerter Komplexität und Unüberschaubarkeit eine zentrale Rolle.
Oft wird Verantwortung einfach vorausgesetzt ohne zu reflektieren, ob "ES" für besagte Personen "passend" ist.

Der Artikel fördert die Auseinandersetzung mit einer als "passend" erlebten Verantwortungskultur und liefert Ansatzpunkte für deren Erreichung. Verantwortung zu übernehmen ist eigentlich ein natürliches Verhalten aller Menschen, unter der Voraussetzung, das alles zusammenpasst.

Grundannahmen

• Verantwortung zu übernehmen ist eigentlich ein natürliches Verhalten aller Menschen, unter der Voraussetzung, dass alles  zusammenpasst.
• Es st sinnvoll, davon auszugehen, dass Verantwortungen zunächst nicht mehr zueinander passen, wenn gewohnte Ordnungen   sich auflösen.
• Wenn Verantwortung in einem System nicht wahrgenommen werden, entstehen leicht sog. dysfunktionale Symbiosen.
• Die zunehmenden Anforderungen an die Ausrichtung und das Zusammenspiel von Prozessen erfordern heute eine wesentlich intensivere wechselseitige Abstimmung zwischen den handelnden Personen und Organisationen. 
• Die Qualität des Zusammenwirkens kann immer weniger allein strukturell durch Zuständigkeiten definiert werden, sondern muss   situativ immer wieder neu hergestellt werden .

Annäherung an das Thema Verantwortungskultur
Def: Im Kern von "Ver-ANTWORT-ung" steht der Begriff "Antwort"

1.   Der Verantwortungsdialog im Verantwortungssystem
Es werden 4 Dimensionen eines Verantwortungssystems unterschieden:

• Antworten wollen : ist die Frage der Werteorientierung (hier werden "die Verantwortung" mit dem Thema der Funktion, der Rolle, des Werteempfindens, der Gestaltungsinteressen zueinander in Beziehung gestellt
• Antworten können : ist die Frage der Befähigung durch Qualifizierung (passende Qualifizierung)
• Antworten dürfen : dies ist die Frage der Befähigung durch Ausstattung der Ressourcen und Machtmittel
• Antworten müssen : dies ist die Frage der Zuständigkeit - Auf welche Fragen muss der Funktionsträger wem gegenüber Antwort geben?
• Antworten wollen und können sind mit der Person verbunden: Identität und Kernkompetenzen der Personen spielen hierbei eine entscheidende Rolle
• Antworten dürfen und müssen beziehen sich hingegen eher auf die Organisation

Die Funktion als Teil der Konstruktion der Organisation (Kernprozesse, Rollen, Verantwortung) muss mit der erforderlichen Ausstattung verbunden sein, und die Organisation muss das Ausfüllen der Zuständigkeit auch einfordern (Führung). Alle vier Verantwortungsdimensionen müssen aufeinander bezogen und abgestimmt werden.


2. Verantwortung als komplementäres, aufeinander bezogenes Gesamtsystem
Verantwortung für: z. B. eine bestimmte Funktion mit entsprechenden Aufgaben und Leistungen und impliziert auch formelle Zuständigkeiten, bei deren Vernachlässigung eine Person arbeitsrechtliche Probleme bekommen kann.
Verantwortung bezogen auf ... ein bestimmtes Zusammenwirken mit (internen und externen) "Kunden" und "Lieferanten" in den Wertschöpfungs- und Führungsprozessen.
Die Verantwortung bezogen auf ... erfordert auch die Entwicklung und Pflege einer unternehmerischen Ethik und eine (Selbst) Verpflichtung auf Komplementarität des eigenen Tuns.

Ebenen der Verantwortung
Verantwortung bezüglich der Aufgaben
Ein Funktionsträger trägt Verantwortung für ein bestimmtes Set von Aufgaben, die es schlüssig wahrzunehmen gilt. 

• Verantwortung bezüglich der Schlüssigkeit des Verantwortungssystems
  Der Funktionsträger ist mitverantwortlich für die Konfiguration des gesamten Verantwortungssystems bezogen auf seine Funktion.
   

3. Symbiosen als wesentliche Störung im Verantwortungssystem
Wenn Verantwortung in einem System nicht wahrgenommen werden, entstehen leicht sog. dysfunktionale Symbiosen.

• Dysfunktionale symbiotische Beziehungen sind solche, in denen Verantwortung nicht wahrgenommen oder verschoben wird, oder in denen das daraus entstehende Unbehagen verschoben wird.
• Dysfunktionale symbiotische Beziehungen sind daher solche, in denen Potentiale nicht aktiviert oder nicht entwickelt werden.
   

4. Entstehen von Funktion von Symbiosen

• Nichtübernahme von Verantwortung
• Verschiebung des Unbehagens in Richtung….Einladung in die Symbiose (irgendwer fängt die heiße Kartoffel)
   

5. Hintergründe für symbiotische Prozesse

• Symbiosen entstehen oft einfach, weil jemandem sein Beitrag unklar ist oder seine bewährten Vorstellungen aufgrund der Herausforderungen ihre Gültigkeit verloren haben.
• In der Frühphase werden positiv kritische Gespräche verschleppt.
• Gelegentlich ist in symbiotischen Prozessen auch Opportunismus im Spiel. (Kompensationsgeschäfte)
• Symbiosen können auch hohem Engagement entspringen. (Wenn Menschen überfordert sind, springen andere oft mit hohem 
  Engagement ein)
• Verknüpfung mit Dilemmata (Leistungen werden versprochen und können nicht eingehalten werden)
• Taktische Verantwortungsvermeidung: Manchmal wird Verantwortungsunklarheit von Anfang an gefördert, um sich Hintertüren 
  offen zu halten, anstatt frühzeitig einen Risiko- und Verantwortungsdialog auch bezüglich des Unabwägbaren zu führen.
   

6. Formen symbiotischer Einladungen

• Nichts tun einer Person, die etwas tun sollte……
• Fehlverantwortung übernehmen……………
• Agitation ... (Aktivitätsrausch)
• Notstand erzeugen…… (ich kann nicht anders)
   

• Schlüsselfiguren der Unternehmenskultur verpflichten sich und andere zu einem aktiven und engagierten Umgang mit 
  Verantwortung bis hin zu Konfrontation.
• Entsprechende Routinen des Verantwortungsdialogs werden entwickelt und bei Veränderungen (Neueinstellungen etc) aktiviert.
• In Workshops können sich Einzelnen mit ihrem Verständnis von Verantwortungskultur sowie in Kompetenzen bezüglich 
  Verantwortungsdialog auseinandersetzen.

7.2. Situative  Korrektur von Verantwortungsstörungen durch Konfrontation
Unter Konfrontation verstehen wir dabei keine Form des Kampfes, sondern ein von Interesse, Respekt und of auch Mut getragenes Benennen von Persönlichen Wahrnehmungen, um eine konstruktiven Umgang mit Unterschiedlichkeiten zu finden.

Die Arbeit in einer Verantwortungskultur und die Bedeutung für BeraterInnen
Es gilt vor allem das Unternehmen zu unterstützen ihre Fähigkeit zu entwickeln, durch geeignete Kommunikation. Entwicklungsrahmen zu schaffen für "Verantwortungsdialog" um so auch zu verhindern, das man als Berater in eine Art Retterposition kommt um Verhalten, (z.B Führung ) das nicht gelebt wird, auszufüllen.

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